第 1 章 绪论
1.1 选题背景及研究意义
电信行业是我国国民经济的基础性行业，步入信息化时代的今天，国民经济中各行业对电信行业的依赖性逐渐提升，这对电信企业来说既是压力，也是动力。随着中国通信业的快速发展，电信企业日渐显示出其业务量和管控工作量激增的特点，促使企业采取更加有效的手段，不断提升管理水平。 原中国网通、中国联通在 09 年 1 月 6 日合并为今天的中国联通，其通信网络覆盖全国、通达世界，不断给广大消费者提供着优质而全面的通信服务。 作为电信企业，XX 公司提供的是与一般产品有着很大差异的通信产品。通信产品的生产过程与消费过程具有同步性。消费者的通信需求随时会产生，而通信产品却不能够储存。为了能随时满足消费者的通信需求，通信网络基础设施在消费者产生通信需求之前就已经建设完成，且蓄势待发，这些设备生产的通信产品若不能被消费，必然会造成一些损失，因而规模效益是电信企业所必须追逐的。由于网络质量对企业竞争力的影响十分显著，想要建立一个覆盖全国的优质的网络，就要求总公司的统一规划以及各地分公司之间的通力合作。 作为一个地市级分公司，XX 公司主要是按照总公司的指示发挥规模效益，扩大规模来实现企业自身的迅速成长。然而随着市场竞争的加剧以及通信市场逐渐走向成熟，收入增速降低成为常态，利润率及企业净利也随之下滑，而此时公司成本费用并未得到有效控制，公司的投入产出比也逐渐下滑，公司规模效益出现障碍。要想越过规模效益发展现有的障碍，公司的未来发展不仅要创新产品，寻找新的经济利润增长点，还应加强管理，降低成本费用，提高公司的盈利能力。 全面预算管理是一种建立在企业战略规划基础上，贯穿企业生产销售的各个环节，人力、物力、财力各方面的现代企业管理系统，其主要功能包括计划、控制、协调、激励、评价等，是检验企业管理水平的重要标准之一。我国企业在管理实践中认识到全面预算管理的重要意义，进而结合我国企业实际对其进行了继承和发展。2000 年 9月，国家经济改革委员会在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中就明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。[1]此后，全面预算管理成为许多大型、中型企业高层决策与管理的核心内容。随着市场竞争的不断加剧，只有努力提升自身管理水平，不断完善企业全面预算管理体系，XX公司才能在激烈的竞争中保持利润的稳定健康增长，从而取得更加有利的市场地位。
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1.2 文献综述
全面预算管理在西方发达国家形成后，几十年以来都是管理学领域学者们争相研究的热点。主要体现为以下两点： 1）调研及案例分析进行的研究。阿吉里斯在和四家从事制造业的企业经营者及会计工作者进行交谈后，认为在传统预算执行过程中企业人员之间、部门之间难免存在差异，差异的存在分化了企业内部力量，并进而催生了企业内部矛盾。为此，他认为参与式预算的方式可有效地解决此问题。[2]杰罗尔德·L·齐默尔曼在对 400 家企业调查后发现，在它们中，90%以上运用了预算管理来治理企业，并且这些企业大多达到了提高企业管理水平的效果。[3]马格列特·图恩、理查德·皮克和笛恩·杰士维尔德对香港某公司的管理层员工进行访谈，发现该组织在预算目标受阻时，通过互相坦诚地商量、探讨地解决问题，有助于增强员工间的凝聚力、提高组织的工作效率，还有利于产生更优质的预算。[4]R·阿兰韦伯归纳了 2 个出现预算松弛现象的原因：一是预算差异，二是声誉。结果揭露不管是企业规章中规定了要探究预算差异产生的原因，还是为了得到良好的声誉，都将导致预算松弛。[5] 2）实证方面进行的研究。大卫·埃姆斯利采用采访、调查表和实证研究等方法，通过对下级经理人员向上级经理人员报告预算差异的过程以及下级经理人员可获得的用于解释这种差异的信息的研究，发现下级经理人员可获得的用于解释差异的信息的完全程度影响下级经理人员对预算差异的理解以及向上级经理人员解释这种差异的能力；反过来，也影响下级经理人员的工作压力水平，特别是在基于预算的绩效评价情况下。[6]约瑟夫·费舍尔、詹姆斯·R·弗雷德里克森和肖恩·A·佩弗对于信息不对称对预算编制所产生的影响产生了兴趣。他们三人认为在编制预算时，假如上下级间因信息的不对称而导致意见不合，即使最初这种分歧不大，但最终出现不一致结果的可能性仍非常大。除此之外，他们还认为信息的不对称是导致预算松弛现象的产生的重要原因。
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第 2 章 相关理论概述
2.1 全面预算管理的理论概述
预算是对企业未来一定时期内的经营规划用数量的形式表达出来，是一种管理工具，同时也是一种系统的管理方法。预算已经成为企业把持生产经营活动的一个重要根据，它通过对企业人、财、物等进行合理规划安排，帮助企业达成自身的战略目标和经营计划。[22]企业采用预算对其自身中短期计划进行有效的控制和管理，将有助于企业控制开支，获得最佳生产率和利润率。全面预算管理是在预算的基础上建立的一种管理方法，在企业战略目标的指导下，通过预算编制、预算执行、预算控制、预算考评这一系列活动，优化企业内部管理流程，提高企业市场效益。[23] 全面预算管理强调全员参与、全程、全方位管理。全员参与就是要求企业的财务人员与非财务人都参与到企业预算管理中去，企业全面预算管理并不仅仅是企业财务部门和人员的责任。全程管理即对企业各项生产经营活动的全过程进行管理，强调事前预防、事中控制、事后管理的同等重要性。全方位管理则是强调企业的所有生产经营活动都应该纳入全面预算管理中。 全面预算管理作为企业领导层完成对企业预算规划、控制的一种方法，主要包括四部分，即业务预算、资本预算、财务预算以及筹资预算。[24]在编制企业全面预算时，应该从企业发展目标出发，以业务预算为起点，分别编制资本预算、筹资和财务预算。全面预算管理的这四个部分相互促进、相互影响。其中财务预算的综合性最强，已经成为全面预算管理的最重要部分，主要反映出企业的运营资本和业务收益。
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2.2 预算信用评估的理论概述
所谓预算松弛是一种预算部门的失信行为，普遍存在于企业预算的编制过程中。是指预算执行者一般会采用低估收入、高估成本、夸大完成预算的困难、低估利润等手段，制订的预算标准相对宽松，使完成某个项目实际所需要的资源数远远小于申请的预算资源数，或者使可能的产出量大于实际预算的产出量，实现更好地完成预算目的的现象。企业构造预算信用评估制度来解决预算松弛的现象。所以，预算信用评估是公司预算考核的一个重要组成部分，是公司全面预算管理的一部分。 预算信用评估的本质是一种评价制度，对企业预算全过程进行考核，企业根据预算信用评估的评价结果设置激励措施，加强企业各部门对全面预算管理观念的关注度，提高公司全面预算水平。预算信用评估制度作为一种新的管理制度，公司领导的高度重视在一定程度上能够很好地提高预算信用评估的权威性，但是不能仅仅依靠管理层和决策层，行之有效的激励措施也是必不可少的。预算信用评估制度在设计激励措施时，一些原则如按需激励原则、物质和精神并重原则、奖励和惩罚相结合原则、公正的原则等是必须要严格遵循的。要想充分调动员工的积极性，促进公司全面预算管理目标的可靠实现，必须要对部门和员工进行合理有效的激励。
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第 3 章 XX 公司全面预算管理的现状及问题分析 ..... 17
3.1 公司基本情况 .... 17
3.1.1 公司简介 .... 17
3.1.2 公司组织结构 .... 17
3.2 公司全面预算管理的主要内容 ...... 18
3.2.1 全面预算管理的管理模式及管理原则 .... 18
3.2.2 全面预算管理组织体系 .... 19
3.2.3 全面预算管理流程 .... 21
3.3 公司全面预算管理的问题分析 ...... 23
第 4 章 XX 公司全面预算管理的优化方案 ........... 28
4.1 全面预算管理优化方案的构建 ...... 28
4.1.1 全面预算管理优化方案的优化思路及优化目标 .... 28
4.1.2 全面预算管理优化方案的具体内容 ........ 29 #p#分页标题#e#
4.2 全面预算管理优化方案的实施 ...... 33
4.2.1 优化方案实施应遵循的原则 .... 33
4.2.2 优化方案实施的内容 ........ 34
4.3 全面预算管理优化方案实施结果的预测 ...... 35
第 5 章 结论 .... 37
5.1 结论 .... 37
5.2 创新及不足 ...... 37
第 4 章 XX 公司全面预算管理的优化方案
4.1 全面预算管理优化方案的构建
本文拟通过引入预算信用评估来优化 XX 公司全面预算管理的现状。本文拟构建的优化方案是在平衡计分卡理论基础上设计预算信用评估，并将其引入到公司全面预算管理中去。 本方案从平衡计分卡的四个维度出发，对公司全面预算管理的最终优化目标进行分解，分别从学习与成长维度，内部流程维度，顾客维度，财务维度综合考量部门预算执行效果，并设定每个维度的具体指标。这四个维度是具有一定因果联系的，学习与成长维度作为基础，关注的是预算流程中对部门的要求以及对人员的要求； 同根基扎实稳固其上层建筑才能稳定的道理一样，学习与成长维度的基础工作完成的好，内部流程才会得到较好的完善。内部流程维度重视的内容主要是规章制度、申报是否合规以及预算资料的保管等；内部流程的改善，才能满足顾客的要求，即符合预算工作管理部门的标准。顾客维度也要在前面两个维度的基础上不断完善；前三个维度的完善，将带动财务维度的不断进步，预算执行效果将有所提高，部门预算信用不断提升。 确定指标后，采取层次分析法和专家预测法对每个维度的各个指标进行赋权，根据赋权结果设计部门预算信用评估指标评分表，对部门进行打分，根据评分结果确定部门预算信用等级，以部门预算信用等级为依据对部门的预算管理进行合理的监管，从而达到提升整个公司的全面预算管理水平的目标。 构建本优化方案的设计需分为几个步骤：第一步，决定预算信用评估指标体系的总目标，利用平衡计分卡对前面已经决定了的总目标进行分解，分析总目标下的各维度之间的关系，归纳总结出总目标下的具体预算信用评估指标。第二步，采用层次分析法对这些评价指标进行权重赋值，根据结果设计预算信用评估指标评分表，接着依照指标评分表所的测试结果，设计部门预算信用等级。最后，设计一套支持该优化方案在公司内实施的政策规定。
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结论
在当今社会，全面预算管理已成为现代企业管理中应用非常广泛且行之有效的一种管理手段。本文的研究对象——XX 公司，目前已经拥有一套较为完整的全面预算管理体系，但是由于在具体的实施过程中存在一些问题，故而不能充分有效地发挥全面预算管理体系在企业管理过程中应该存在的作用。[43]因此，本文在透彻理解全面预算管理的相关理论和方法的后，深入浅出的分析 XX 公司全面预算管理的管理现状，找寻 XX 公司在实施全面预算管理过程中存在的问题，并就以上问题的根源进行分析，提出引入预算信用评估的 XX 公司全面预算管理优化方案，得出以下结论：
1） 随着公司逐渐步入成熟期，以成本管理为核心的全面预算管理必将成为 XX公司未来实现持续高速发展的支柱。XX 公司为响应政府号召，自 2009 年开始积极构建并实行全面预算管理，到目前为止，XX 公司逐渐构建起来的全面预算管理体系已经涉及公司预算编制到预算监督考核一系列预算流程，并且建立了独立的预算管理组织结构。尽管如此，公司全面预算管理实施过程中仍存在着不容忽视的问题，如预算管理不规范，预算部门普遍存在短期行为，预算执行效果差等。这些问题的存在标示着 XX 公司已经出现了较为严重的预算松弛现象。
2） XX 公司现有的预算考核机制中，缺乏引导员工关注公司全面预算管理和提升全面预算管理观念地位的能力。因此本文设计了预算信用评估指标对全面预算管理进行优化，并完善公司现有的预算管理制度。
3） 预算信用评估的主要目标为增强各部门的预算执行能力，使预算管理思想深入人心，促进公司全面预算管理水平的提升，进而实现本公司战略目标，最终达成省级分公司对本公司经营业绩的考核目标。在公司实施预算信用评估需要有一定的政策支持，才能使预算信用评估体系在 XX 公司的三大线条内得到顺利的推广和应用，有效促进公司全面预算管理的优化。
4） 采用平衡计分卡理论作为设计预算信用评估指标的基础，基于宏观战略角度，探查造成公司预算松弛的影响因素，将其转化为具体的指标。运用层次分析法对这些具体指标进行赋值，通过构建判断矩阵并进行分析和计算得出指标的量化结果。运用专家预测法就能够有效避免在构建判断矩阵时出现个人的主观判断。
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参考文献(略)
