绪论
0.1 研究背景
自从中国成为世贸组织的一员后，随着全球经济一体化的加速，中国融入全球经济。近年来，国际金融危机和世界经济增长放缓，如今，我国经济发展中的出现困难增多，经济运行的压力加大，企业经营出现了越来越多的困难。因此，我国经济在发展机遇之下存在着很多挑战。企业整合和产业调整陆续增加，这加剧了企业产业化的集中，而中国上市公司的兼并收购也越来越频繁。自 2006 年，我国有 194 家上市公司进行重组，重组金额 9109 亿元；共有259 家上市公司参与并购，交易金额高达 1263 亿元。另外，重组方式也日趋多样化。2010 年，我国煤炭行业进入了并购的高峰期。国家出台了一些政策，使得一年内我国煤炭企业进行了大规模并购。2011 年 7 月，工信部曾在 2011 年间发布“十二五规划”，以其中八个行业为中心，要求推进企业间的并购重组与合作投资，以此促进产业集中化。为了顺利实施政策，我国出台了很多有关并购的规定。在众多并购规则中，《中国并购行业行为准则》于 2013 年发布，这也是中国第一个关于并购的行为准则。它对核心原则、并购风险管理原则与争议、第三方服务机构做出的约定。并购政策的出台直接使企业纷纷加入并购大军中。我国的上市公司目前也买进并购的频繁阶段。
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0.2 研究目的和意义
0.2.1 研究目的
目前，我国并购行为普遍，形式多样化，并购过程中的财务风险也是贯穿并购前后的。因此，在并购时，企业必须通过对目标企业的详细调查和并购双方的实力预测并购中可能出现的财务风险，并做好防范这些财务风险的措施，进而降低企业并购的财务风险。并购企业要尽量提高并购前目标企业价值评估的准确性，对并购中融资支付可能出现的风险加以控制，并在并购后的整合阶段运用各种方法对企业进行成功的整合，只有这样才能做到对并购财务风险的防范和控制。本文的研究目的在于发现海信并购科龙过程前后存在的财务风险，并找出海信在处理这些财务风险时的方式，并由此提出防范这些财务风险的对策和建议。
0.2.2 研究意义
本文选取海信并购科龙这个具有代表性的案例作为切入点，对企业并购财务风险进行专题研究，有着一下几点意义。
第一， 通过对企业并购财务风险进行具体分析，找出了企业并购全过程财务风险的成因，以对日后我国上市公司在并购容易产生风险的环节上予以警示。
第二， 对并购前、并购中以及并购后防范财务风险提出了对策建议，为日后我国上市公司并购时降低财务风险提供对策方法。
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1 案例描述
1.1 并购双方简介
本次并购案的主体是青岛海信空调有限公司（本文简称海信空调）和广东科龙电器有限公司（本文简称科龙），然而，青岛海信空调有限公司属于海信旗下的子公司，青岛海信空调 93%的股权都是由海信集团拥有的，因此，海信并购科龙一案的并购方实际控制人为海信集团。由于这个原因，本文首先对海信集团进行介绍。作为我国大型的电子信息产业集团公司，海信集团成立历史要追溯到 1969年，这个集团公司最初成立之时的名字为“青岛无线电二厂”。海信集团公司成立于 1994 年，开启了其家电产业之旅。1997 年，海信集团旗下的青岛海信电器股份有限公司上市。海信集团拥有 Hisense 和 Kelon 两家品牌上市公司。在我国，唯一同时拥有 3 个驰名商标的就是海信集团，其驰名商标为：海信、科龙、容声。值得一提的是，由海信及旗下生产的黑色家电都是我国的名牌产品。海信是中国首批创新型企业，旗下拥有国家创新企业 R&D 研发中心，同时海信也是在国内第一家两度获得国家级质量奖的企业，不仅如此，海信旗下还有很多在国家占据主导的实验室和技术中心、培养相关博士后人才的研究站以及产业化基地。海信在全国都建立了彼此相连的 R&D 中心，这些中心位于青岛、深圳、美国甚至比利时，且这些 R&D 研发中心形成良性循环网络。海信始终注重创新，其步伐也一直走在我国家电行业的前列。纵观整个海外市场，海信就拥有十多个分支机构，其生产的黑色家电和白色家电销往全球一百多个国家。2010年，海信的品牌价值已达到 259.87 亿元，2013 年这一数值为 206.35 亿元。2013 年，海信销售家电的总收入为 923 亿元，较 2012 年增长了百分之十五；
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1.2 并购过程描述
1984 年的一天，只上过小学的年约 50 岁的潘宁拿着工具砸出了第一台冰箱，继而，科龙诞生了。1996 年，发展了十多年的科龙在香港上市。三年后，潘宁功成身退，离开了科龙。由于体制固有缺陷以及家电行业竞争的白炽化，2000年，科龙首次出现了 6.78 亿元的亏损。当时顺德市政府想过通过各种改革来救活科龙，但是都失败了，经历了两年了亏损，政府退出了科龙的管理层。至此，顾雏军及其拥有的格林柯尔开始了征服科龙的旅途。2001 年，顾雏军所带领的格林柯尔将科龙囊如旗下，成为了科龙最大的股东，在顾雏军魔幻般的经营下，科龙竟然复苏了。并购当年，科龙的取得了一个多亿的利润；在并购后的第二年，科龙足足赚了两亿，然而 02 年年报出具后，科龙那两亿元的利润竟然又莫名的被调低了一半，既便如此，负责审计科龙的国际四大会计师事务所之一德勤仍旧开出了保留意见的审计报告。紧接着，顾雏军开始了并购全国冰箱行业的热潮，在短短一年多的时间里，顾雏军就将其冰箱产能整合到 800 多万台；而顾雏军显然不满足于白色家电产业的收购，此后，顾雏军又在与冰箱完全没有关联的汽车市场开始了其疯狂快速的大规模并购。2004 年，我国经济学者郎咸平发表了一篇揭露顾雏军不法行为的文章；同年 11 月，深交所和港交所集中调查了科龙电器；次年 1 月，科龙七位董事被纪律聆讯，香港联交所从他们口中核实了科龙和容声未经披露的重大关联交易；4 月，广东、江苏等四省证监局对格林柯尔进行审查。经历了大起大落的科龙紧接着便公布了 2004 年财务报告，2004 年科龙亏损金额达到 6000 万元，更为奇怪的是，2004 年第一季度、第二季度、第三季度的报告中却获得利润两亿元。报告中显示 04 年一、二、三季度拥有两亿元利润的科龙 2002 年，科龙实现净利 2 亿元，然而，当年年报公布不久，科龙便对年报的数据进行调整，调整后 2002 年的利润额竟调低一半，降为 1 亿元，与此同时德勤仍旧出具了保留意见的审计报告。2005 年 6 月份以后，科龙的供应商停止供货，银行也纷纷向科龙索要欠款，这直接导致了科龙停止生产。而顾雏军由于利用科龙及格林柯尔多进行的违法行为，也在当年 9 月被抓捕。
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3案例分析 ........9
2.1 理论依据 ..........9
2.1.1 相关概念界定 .......9
2.1.2 企业并购财务风险的类型 ....9
2.1.3 企业并购财务风险的成因 ....10
2.2 并购财务风险具体体现 ....12
2.2.1 目标企业价值评估风险分析 ........12
2.2.2 并购融资与支付风险分析 ..........21
2.2.3 并购后财务整合风险分析 ..........25
2.3 海信并购科龙的财务风险成因分析 ........35
3 案例启示与风险防范建议 .......40
3.1 案例启示 ........40
3.2 防范并购财务风险的对策建议 ....40
3 案例启示与风险防范建议
3.1 案例启示
整体看来，海信对并购科龙前后的财务风险控制的方法多样化，并购手段有创新，当然，风险控制也有不足之处，好坏参半。但是从长远来看，海信并购科龙对海信自身的发展也有利的。首先，海信在并购科龙之前的价值评估不到位，科龙财务报表的造假等信息不对称因素，直接导致了海信多花了“冤枉钱”，科龙相对上来说是溢价转让了股份。海信的 6.8 亿元并购价格偏高。其次，海信在并购过程中全部现金进行支付，且 6.8 亿元的并购价款全部为海信空调自有资金。在并购过程的同时，海信还与科龙签订了销售代理协议，挽救科龙崩溃的供销链的同时，这种创新的方式避免了并购过程中的财务风险。最后，海信在对科龙进行整合的时候，采取了较为关键的股份改革方案，但由于科龙本身未决诉讼比较多、财务混乱，导致此次并购整合耗时长，增加了并购整合的风险；海信出售前科龙的大量闲置土地、盘活资金，为集团内部白色家电的整合和经营提供了营运资金。综上所述，海信在并购科龙这一过程中，风险与创新方式并存，虽然耗时长，但是最后并购完成之后海信科龙的业绩提升，对海信旗下白色产业的发展有了积极的影响。
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结论
在进行财务整合时，并购企业应该在充分了解目标企业财务状况的基础上，结合并购企业自身的战略计划对目标企业的资产进行整合。对于闲置的资产、土地可以进行盘活，以清偿欠款、增加企业运作的流动资金、降低资产负债率。值得注意的是，股份改革多适用于上市公司。一般情况下，并购企业增加对目标企业的控制权，会选择对企业进行股份改革，从而增加对目标企业的控制权。股份改革通常在企业进行并购初期，就被纳入到企业的战略规划之中。并购企业可以根据双方的特点对目标企业进行合理的财务整合，通过股份改革这种方式进一步取得目标企业控制权，以此提升市场竞争力。为了达到协同效应。企业还可以通过自身资产与目标企业资产的换置来进行双方的整合。并购企业通过对其下属的子公司进行重组，以资产换置的方式从目标企业换出资产及相关业务。资产换置符合并购企业长远发展的战略，将各自可用的资产进行置换，达到财务协同效应，避免了并购企业和目标企业的同业竞争，对于企业提升其自身竞争力、扩大市场份额有着积极的意义。#p#分页标题#e#
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参考文献（略）
