1引言
1.1研究缘起与研究意义
在过去的三年多时间里，本笔者所服务的某国际精细化工集团A企业在新CEO上任的不久，就进行了集团战略回顾和重新制定，试图更加精准地定位公司、确立未来目标并寻找新的战略路径。经过反复内外调查和论证，最终集团高层和外聘的战略顾问确定该集团的定位、目标和愿景，识别出实现目标的战略工具和路线图，系统化了整个集团的战略。其中，在财务方面最大的改变是，启用新的财务指标和分析体系作为CEO及其高层团队在财务管理方面的主要工具。该集团的CEO和他的管理团队希冀用新的视野和体系驾驳全球运作，顺利走向新的目标，赢取其在全球市场新的竞争优势，以更好地生存和发展。这个财务分析体系就是CEO视角下的旨在价值创造的EP。在具体实施的两年多的时间里，整个集团的考核指标发生了变化，组织与个人的观念随之变化，EP已深入人心、化入组织的新功能并落实到具体的行动上。如今，可持续发展、持续改进、EP和机会成本已然成为该集团的共同语言，在各个层次的决策中EP己经成为经济可行性或优选的核心衡量指标，EP的思想已经成为各个行为的指导思想。本人在这一过程中，学习并参与实施了这一体系，看到了上述变化和实施后的效果。深刻体会到从以创造企业价值为使命的CEO的角度，推广实施并提升EP财务分析体系在财务管理实践中的重要价值；同时，也体会到EP财务分析体系给财务分析工作带来更强的生命力。显然，A企业在整个集团各层次推广实施EP，展示了一个新的课题，即CEO与财务分析体系的关联，也启发了本人对CEO、价值创造与财务分析体系之间关系的探索。这就是本文探索研究的缘起。本文同时也是作为一个MPAcc学生在学习了研究生课程后，为完善自己的知识结构和提升理论系统性所做的一次全面整理。
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1.2研究对象界定
本文的研究对象是CEO视角下的财务分析体系，也就是把财务分析体系置于CEO视角之下进行审视、探讨和取舍。相比一般的财务分析体系研究，本文研究对象的独特性在于CEO的价值创造要求的独特视角这个前提。因此，我们可以先分别界定CEO和财务分析体系，再界定CEO视角下的财务分析体系。正如中共中央新的表述一样，当今社会是“经济社会”。这个经济社会的核心特点是财富，而当今时代的特点是财富时代。人们的关注焦点便是“财富”。而代表财富创造的CEO已然成为了拥有财富和权力的耀眼的明星。CEO不仅仅是一种流行的头衔，更意味着背后的职责。21世纪的激烈的竞争环境，对CEO提出了新的挑战，CEO面临新的市场经营环境和更为复杂的内部管理，应扮演一种更加灵活的新角色，同时也赋予了更加广泛也更加集中的使命。其核心的使命是创造企业价值，在财富时代更加突出。CEO是Chief Executive Officer的英文缩写，中文通常翻译成首席执行官，是在一个企业中负责日常经营管理事务的最高行政长官。CEO通常是董事会任命并向董事会负责，同时往往是董事会的成员。在公司或组织内部拥有最终的行政权力。在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁。作为CEO职位本身，可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。
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2国内外相关文献回顾
2.1 CEO相关研究
尽管很多人对CEO进行较为广泛深入的研究，其中，李晓明于2007年提出要将财务管理与企业战略和绩效管理结合提升为价值管理，并指出价值管理评价的综合财务指标应是经济增加值EP，但仍没有完整地基于CEO视角，全面探讨旨在价值创造的财务分析体系。尽管如此，这些研究已经为CEO的视角开始审视财务分析体系奠定一定的基础，虽然尚处于粗浅阶段。二十世纪八十年代，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，为了对公司治理结构进行变革，便诞生了现在意义的CEO。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40%?50%是董事长的权力。CEO产生有两个关键原因，一是在公司治理结构框架内，董事会的决策有可能与公司的经理层的执行相脱节，这需要CEO从中协调和统一。这种需要是产生CEO的一个关键的原因。二是董事会是一个委员会性质的决策机构，不是一个行政机构，因此董事长和董事们之间并没有真正的上下级关系。在公司业务需要果断决策的时候，委员会性质的作风和特点会使得决策迟缓、效率低下，所以需要一个有行政权力的人来迅速地做出决策。而有些董事会只起到监督人的作用，监督经理层是否为企业增加利益。但无论在何种情况下，如何造就一个卓越的企业，需要有一个出色的人来当船长，发挥领导作用，带领整个企业向前进，这个人便是 CEO。企业需要一个决策和执行相统一、带领企业前进的最高级行政领导人。因此，CE?应当是能够综合考虑企业内外部的环境因素，充分利用企业资源，对企业的相关利益者负责，带领企业前进的最高行政领导人。卓越的CEO可以点石成金，能用市井百姓明白的简单话语阐述对复杂企业的深刻理解。
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2.2财务分析体系相关研究回顾
朱学义、王建华、任艳杰、曹荣兴（2009)共同对现行财务分析体系提出一些创新意见，并解释创新财务分析的内容是要将传统财务分析内容向现代财务分析内容转变，构建战略财务下的财务预测分析体系、现金流适配运营体系和资本市场实证分析体系，并适应不同层次的人才决策需要，建立“初级财务分析”“中级财务分析”和“髙级财务分析”体系。翁萍嫂（2009)针对新会计准则开始在上市公司实施的背景，将改进的财务分析体系与传统的财务分析体系进行了多方面的对比，充分体现了财务分析体系近阶段的发展。马研（2009〉认为传统的以利润为导向的财务分析方法难以适应基于价值的管理理念。而基于EP的财务分析体系能够使股东定义利润与财务分析体系具体指标相一致，正好取代传统的业绩评价指标，成为衡量企业经营业绩的主要标准。她通过以EP指标为例探讨如何构建一个基于价值管理理念的财务分析体系，从而使其真正反映企业价值创造的目标。
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3理论基础........ 26
3.1价值理论........ 26
3.2价值创造原理 ........27
4 CEO视角下的财务分析体系重构........ 31
4.1 CEO视角下的财务分析体系的涵义和重构标准........ 31
4.2 CEO视角下的财务分析体系重构........ 32
4.3 CEO视角下的财务分析体系EP的重建........ 36
4.4研究结论........ 44
5 A企业的财务分析体系旳重构与应用........ 46
5.1 A企业战略分析........ 46
5.2 A企业财务分析体系的重构和应用........ 49
5 A企业的财务分析体系的重构与应用
5.1 A企业战略分析
A企业系某精细化工领域的跨国集团，拥有120年左右的历史。在2009年推行EP之前的大约5年间，该企业的营业额一直徘徊在25亿美元左右，净利润率基本稳定在7%到10%之间。此间，集团的管理指标是股东价值（股价)，净资产回报率，净利润，销售额和市场份额等。这些指标的特点是相对分散，对价值创造的概括能力较弱，而且对总体的价值创造活动不具有全面的指导价值。故造成的局面是，整个企业的业绩徘徊不前，整个企业缺乏激情，前进的动力明显不足，与前两名的差距日益加大。为此，2009年新任的CEO带领管理团队，在外部战略管理顾问的协助下，进行了集团战略回顾和分析，制定了新的战略实现地图。在A企业的这个战略分析中，首先搞清楚自己现在在哪里。我们采用了客户价值分析方法。在对比全球前三强A、B、C，发现A企业的创新能力和产品知识的储备显然落后，这两项是企业未来发展的动力所在。要想决胜未来，A企业必须审视研发投入。此间，我们发现以净利润为价值管理指标时，研发费被当成了利润的减项而被压缩。研发投入的不足，必然造成发展后劲的疲软。我们必须用新的视角看待企业的现状，用新的方法进行价值管理。
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结论
通过价值指标的对比，我们选择EP作为CE0视角下财务分析体系的综合指标。通过分解指标体系的方法，我们重构了 CE0视角下的财务分析的指标体系。从重构过程，我们可以得出的结论是：第一，EP完全符合CE0视角下财务分析体系的内涵和要求，能够衡量并揭示价值创造；第二，从指标分解的过程可以看出，EP涉及价值管理的各个方面，包括资本和经营管理，甚至企业文化和员工理念；第三，EP使价值创造者转换到股东的角度，借用股东思维。引进了补偿和机会成本概念，使得决策更具明确的对比基准；第四，企业可以通过改善各层面的指标，推动价值创造，实现总价值的最大化。从A企业的案例可以看出，EP不仅在理论上指明价值创造的机制，也能对价值创造的实践活动具有精准的指导，是符合CE0视角的财务分析体系。感谢导师刘海生教授,本文是笔者在导师刘海生教授的指导下，把财务分析体系置于CE0视角下的一次尝试。尽管我们在探索中获悉CE0与财务分析体系之间可以以价值创造为纽带，建立起统一旳体系，但是我们非常清楚地知道上述的研究和探索依然是肤浅的、表面的。即便是文内的探讨仍有很多需要完善的地方，更别提尚未涉及的部分，如企业通过并购、资产剥离等资本运作的方法来实现价值创造。#p#分页标题#e#
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参考文献（略）
