1.绪论
1.1研究背景
从1949年新中国成立以来，我国的高等教育取得了跨越式的大发展。特别是1998年扩大高等学校招生以来，我国高校无论在师生人数、办学规模、校舍面积等硬件方面，还是在科研水平、师资水平、学科建设等软件方面，都发生了迅猛的增长和提高。我国高等教育数量不断增加，质量不断提高，近年来不断涌现出一大批科技成果、科学发明这些高水平成果大多是国际知名甚至是国际领先的，为我国国民经济的发展和国民素质的提高做出了巨大的贡献。进入新世纪以来，我国高等教育首次初步跨入了国际公认的大众化发展阶段，毛入学率达到23%，2008年高校招生规模达到570万人，是1977年的21倍。在校总规模超过2700万人，居世界第一，成为高等教育大国。我国教育整体结构中高等教育规模偏小的现象得到了很大的改善。随着市场经济的发展和高校体制改革不断深入进行，目前我国高等院校呈现出“超常规，跨越式”发展态势，教育经费来源也从单一的财政拨款、上级主管部门拨款逐步发展到以国家财政拨款为主，多渠道、多种形式筹集教育经费的格局。
在高等学校收入来源日益表现多元化格局的同时，高校财务预算管理作为高校财务管理的核心，面临新的任务与挑战。2009年高等教育经费增长率为13.81%，而同年普通高校在校生增长率为25%，而招生规模地不断扩大需要更多的建设资金;同时，知识经济时代的到来，高校教师面临着越来越多的科研任务，这就需要高等学校多方面筹措资金。由上面情况可以看出高校教育投入己无法满足高校发展的要求，资金的短缺己经成为限制高校发展的一个重要因素。与此同时，我国高校的教育资金却普遍存在使用效率不高的问题，高校众多的存量资产并未得到充分利用，很多高等学校缺乏长期规划，盲目扩大校区规模，浪费现象严重，资金使用效率低下。因此，现阶段我国高等学校想缓解资金短缺困难，不但要多方筹措教育资金，更要从加强高校财务预算管理入手，提高资金使用效率，有效缓解教育经费供求矛盾。如何加强我国高校预算管理，提高资金使用效率，是摆在我国高校面前一项亚待解决课题。
1.2研究意义
高等学校预算管理是指由高校特定职能部门利用管理学、经济学、数学等相关理论与方法，采用计划、组织、监督、分析和评价等管理手段，对高校财务预算中涉及到的编制、审批、执行、调整等一系列重要过程进行控制与约束，从而实现高等学校既定中长期发展目标。本文结合我国高校财务预算管理现状对高等学校预算财务管理中存在的问题进行了深入剖析，提出以绩效评价为基础来改进S大学的财务预算管理，实现对教育财政资金的考核从注重资金投入的评价转向注重对支出效果的评价，强调产出与成果导向的作用，使高校财务预算管理工作在高校快速发展过程中发挥更加积极有效的作用。这一研究不仅是适应高校自身科学发展、可持续发展的需要，更是适应我国教育体制改革的需要，具有如下的重要意义:
首先，构建高校预算管理体系是适应社会主义市场经济条件下高等学校自身发展的需要。良好有效的管理体系是高校可持续发展的保障，高校管理是一项系统工程，包括了财务管理、科研管理、教学管理以及后勤管理等。其中财务管理是管理体系的关键环节，而预算管理又是财务管理的主要内容，因而高校预算管理的好坏直接关系到整个高校的长期发展。
其次，建立基于绩效评价的高等学校预算管理体系是高校自身发展的迫切要求。高校预算管理是对高校财务支出的监督与控制，它涵盖了预算编制、预算执行、预算反馈在内的整个流程。当今，大量高校的财务预算不科学，随意地调整预算，对于预算的控制缺乏有效的措施，预算资金支出不够合理，导致了高等学校有限、宝贵的教育资金的浪费与流失，无法充分地发掘高等学校内部资金的潜力，反而进一步加深了高等学校资金紧缺的问题。解决这一问题的关键，需要从高校财务管理入手，加强对预算执行结果进行绩效评价，防止预算流于形式，建立一套科学、完善的预算管理体系，合理配置教育资金，努力提高资金使用效益，实现财务预算“目标一绩效一预算”的三位一体。
再次，构建基于绩效评价的高校预算管理体系是解决高校预算管理实际问题的必需举措。高校需要不断提高培养人才的质量，就必须提高资金的使用效益，也就是把有限的资金用在刀刃上，减少资金的流失和浪费，因而必须改善高等学校的财务管理现状。而预算资金能否优化配置，预算管理能否真正发挥作用，最为关键的在于财务预算的执行是否到位，是否具有“硬约束”。所以，增强高等学校的财务预算管理，建立一体科学、合理的预算管理体系，并对财务预算执行结果进行有效的绩效评价就变得格外重要，这也是高等学校保持稳健、良好的财务状况，从而能够实现高等学校长期、稳定、持续发展。
本文以S大学的财政预算管理为背景，运用高校预算管理理论，深入分析了S大学财务预算管理的现状以及存在的一些问题，同时借鉴发达国家与地区的高校在预算管理方面成功经验与做法，建立了适合S大学的绩效预算指标体系，给出了改进措施。S大学是1983年经国务院批准创办的地方综合性大学，目前在校生近30000人，实现了办学层次由学士、硕士到博士教育的三级提升，成为有一定影响力的综合性大学。学校设有25个教学学院，65个本科专业，65个硕士点，7个专业硕士培养领域，3个博士点，1个博士后科研流动站，涉及经济学、理学、法学、哲学、管理学、文学、教育学、工学、医学9个学科门类。学校现有两个校区，校园总面积2.9平方公里。学校教学科研设施完善，文体设施精良。
2高等学校财务预算管理理论概述
2.1高等学校财务预算管理的概念及作用
高等学校财务预算指的是高等学校按照自身中远期发展规划而编制的每年的财政收入和财政支出计划。财务预算是高等学校进行各项日常活动以及对资源合理配置的重要依据，不但反映了高等学校的办学规模的大小、办学层次的高低，而且同时反映了高等学校未来发展的方向，可以说是高等学校发展状况及发展前景的晴雨表。目前我国高等学校财务预算按其性质可划分为收入预算和支出预算两大部分。收入预算指的是高等学校每年通过上级财政拨款、自主筹款等不同渠道得到的用于学校各类教学、科研活动及其它日常活动的非偿还性资金的收入计划。支出预算指的是高等学校每年用于开展教学、科研等其它必要日常活动的资金支出计划。
高校财务预算合理与否直接关系到我国高等教育事业的长期协调发展，但在现实中由于各种国家政策、市场环境等客观因素的变化使高校财务收入、财务支出出现难以预料的变化，再加上执行财务预算时的主观随意性，经常出现上报财务部门的预算与学校的实际预算相脱节的现象。因此从财务预算的编制开始直到财务预算的实施整个过程中，需要运用管理的手段来引导与控制高校财务预算的各项收入以及支出。高等学校预算管理是指由高等学校特定职能部门利用管理学、经济学、数学等相关理论与方法，采用计划、组织、监督、分析和评价等管理手段，对高校财务预算中涉及到的编制、审批、执行、调整等一系列重要过程进行控制与约束，从而实现高等学校既定中长期发展目标。
3 国内外高等学校财务预算管理现状...................18-28
3.1 我国高等学校财务预算管理的现状 ...................18-21
3.1.1 我国高等院校财务预算管理................... 18
3.1.2 我国高等院校财务预算管理的现状................... 18-19
3.1.3 我国高等院校财务预算...................19-21
3.2 发达国家及地区高等学校财务预算管................... 21-26
3.3 国外高校财务预算管理................... 26-28
4 S大学财务预算管理现状研究 ...................28-36
4.1 S大学简介................... 28-30
4.1.1 S大学基本情况................... 28-29
4.1.2 S大学财政收入来源...................29-30
4.2 S大学财务预算管理模式................... 30-33
4.2.1 S大学财务情况 ...................30-31
4.2.2 S大学财务预算管理体制概况 ...................31
4.2.3 S大学财务预算编制现状................... 31-32
4.2.4 S大学财务预算执行................... 32-33
4.3 S大学财务预算管理存在的问题................... 33-36#p#分页标题#e#
5 S大学财务预算的绩效综合评价研................... 36-44
5.1 高校预算绩效评价的含义................... 36
5.2 S大学财务预算绩效................... 36-44
结论
建立预算绩效奖励机制的过程中的一大难题是如何来根据绩效评价的结果来制定奖惩措施。笔者认为，解决这一难题的根本出路在于需要S大学通过从以下两个侧重点来入手，逐步建立起一套与财务预算完成实际的情况相挂钩、相联系的财务预算绩效考评与奖励机制。
首先，S大学需要建立一个财务绩效考核评价小组，每年度这个小组专门针对各个二级院系以及职能部门的财务绩效情况进行全面系统地评价，得出优、良、中、差等不同等级。通过这一依据，学校财务处对下一年度的高校财务预算资金进行调整分配。具体做法是对成绩是优的二级部门给予适当的奖励，而对于成绩差的二级部门给予一定惩罚措施。例如，假如S大学下一年度的财务预算经费相比上一年度增长百分之八，则根据上一年度的各个二级学院、职能部门的预算绩效情况进行排名，对于财务预算绩效为优等级的二级学院或职能部门给予高于百分之八的财务预算的增长幅度，但是对于某些财务预算绩效为差等级的二级学院或职能部门给予低于百分之八的财务预算的增长幅度。
其次，可以参考各个大型企业通过绩效薪酬来增强员工积极性的方法，即将各个二级职能部门、院、系每年度的绩效考核评价结果与所有教职员工的个人收入联系起来，奖优罚劣，从而提高各个二级职能部门、院、系的工作效率及资金使用效率，最终提升S大学的办学实力。S大学的教职工的收入主要包括两大部分，一部分是当地政府按照人事部门核定的基本工资收入，另外一部分是S大学自己发放的业绩津贴，这一部分学校要按照这一年度的财务预算的经费实际情况进行发放与分配。作者认为，S大学应该根据上一年度的各个二级学院、职能部门的财务预算绩效评价的结果来分配各个院系、职能部门的年度校内津贴部分。根据各院(系)绩效的排名情况，对于排名较前的院(系)按比例分配较多的校内津贴。另外，还应对学院(系)内部的校内津贴的分配，做出原则性的规定:建立预算单位主要负责人责任制，院(系)长的校内津贴是一般中级职称教职工的2倍，副院(系)长的校内津贴是一般中级职称教职工1.5倍。院(系)、副院(系)长的校内津贴，随着学校下拨各学院(系)校内津贴同比例进行调整。考核与奖惩必须要联系起来，保证财务预算管理工作能够落到实处。因此S大学应当结合自身的情况，结合各个二级学院、职能部门实际情况，制定相应的配套奖励与惩罚的措施与政策，以此来促进工作的开展。通过考核与奖惩的有机结合，可以避免支出随意性，维护S大学财务预算管理工作的严肃性以及有效性，从而充分地调动S大学内部各个二级学院、职能部门预算管理的积极性，更好地做好高校预算管理工作。
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