x探索企业集团财务管理内容与实施必然性
摘 要:为适应市场经济发展的需要, 财务管理毕业论文 在我国企业集团运作模式不断涌现,企业集团的财务管理已成为其共性问题。对企业集团财务管理的主要特征、组织结构、基本原则、层次划分以及管理内容进行了探讨,指出企业集团实行集成化财务管理是现代化企业的必然选择。
关键词:企业集团 财务管理 集成化
美国著名学者波特认为,企业要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势,不外乎采取三种战略,即:成本领先战略、标新立异战略和目标集聚战略。其中,成本领先战略是最基本的领先战略。应该说,企业联合起来,走集团化发展道路,为实施成本领先战略创造了有利条件。但是,企业组织联合生产也会因为寻找协作厂家所遇到的困难包括在价格、质量、交货期等方面难以达成协议,或是协作厂家中途违约等原因使得交易费用很高。为了既要取得专业化生产的利益,又能节省交易费用,企业就必须采取一种新的组织形式,这就是组织企业集团。随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深,在我国,由若干企业通过资本结合而形成的企业集合体———集团企业是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份公司制的发展而出现的。从财务角度看,集团企业最本质的特征就是组成集团的单个企业之间必须是以资本为纽带,特别是以某一企业为核心的单向控股关系。由此也决定了现代企业的管理,必须面向企业集团,并且这种管理不能仅限于集团管理总部自身,还必须关注对子公司、分部或分公司以及其他成员企业的管理与控制。
一、企业集团财务管理的主要特征
(1)财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是,母公司与被控股的子公司之间是以资本关系为基础而产生控制与被控制的关系,但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人,都是利润管理中心或投资管理中心,具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任,从而形成“公司内的公司”。所以企业集团本身就意味着多个财务主体并存。
(2)财务决策多层次化。在企业集团中,母公司作为核心企业,与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利也不相同,导致集团内部财务决策的多层次化。因此,企业集团在确定母公司主导地位的基础上,必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况,合理处理集权与分权的关系,最大限度地减少内部矛盾,真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性,保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。#p#分页标题#e#
(3)母公司职能的双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者,其职能不仅仅局限于自身单一的经营,更为重要的职能在于通过控股等多种方式,以股权关系为基础从事集团公司资本的经营和管理,推动其下属各成员公司的经营管理,使整个集团能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。
(4)关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市场价作格作为交易的定价原则,则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则,交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要,使利润得以在各公司之间选择。
二、财务管理的组织结构
集团公司内部的组织结构比较复杂,一般分为如下的结构层次:一是集团母公司;二是全资子公司;三是控股子公司;四是参股子公司。集团的财务组织机构应根据企业集团组建的不同情况和集团的层次结构来建立。集团财务组织机构的设置通常有两种形式:一是集团公司的发展是以一个主体公司(企业)的发展为核心的,集团公司的各个职能部门将依附于主体公司的各个职能相同的管理部门,这时主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部,又是集团公司的财务部。二是集团公司是由不同行业或生产不同产品的多个企业组建而成,这时,集团的财务部门要重新设置,如何设置,由集团公司根据具体情况来定。一般说来,在以一个主体企业为核心,子公司较少,相互间的生产经营关系比较密切的集团中,主体企业的财务工作量较大,他的管理质量直接影响着集团的财务状况和效益,集团这时比较偏向于采用直接管理的方式。但当集团公司向大型化发展,子公司较多,经营多元化,彼此间的独立性较强时,集团比较偏向于设置独立性较强的财务管理部门。
三、财务管理的基本原则
由于集团是由多个具有独立法人资格的企业及事业性质的单位组成的群体,因此,集团的财务管理要在保持集团利益的前提下,既发挥集团的整体优势,又要充分尊重各单位的法人地位,不宜采取过度集权的方法,以便发挥各单位的积极性和主观能动性。基于此,集团的财务管理应遵循如下的基本原则:
(1)集团及其成员单位的财务管理必须坚持以资本(资金)运营为核心的原则。集团内各个具有法人地位的企业和事业单位(可以视同于集团直接投资的独资企业),通过资本(资金)这一条纽带连在一起,无论从事何种业务、何种经营活动,都必须服从于集团资本(资金)运营的宗旨。而集团对其成员单位的财务管理,也要以资本(资金)为核心。集团及其成员单位要认真贯彻资本(资金)运营责任制。为了切实建立资本(资金)运营的约束与激励机制,使不同的利益主体对经营资本(资金)负责,避免各成员单位对集团的依赖性,杜绝小富即安、固步自封的思想,集团财务部要通过对资本(资金)运营效率等内容的考核,建立资本(资金)运营责任制,并在实践中不断充实和完善。#p#分页标题#e#
(2)集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团的发展需要调动包括集团总部在内的各成员单位的积极性,即:既要发挥集团的战略决策和协调交易的作用,又要调动成员单位的主动性和创新意识。因此,在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形势与任务的变化,灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法,不拘泥于一种固定的模式和既定的范围,一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则。在集权方面,集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在分权方面,集团各成员单位主要针对具体性的、战术性的问题从事财务管理,如:成本管理,费用控制,运营资金的管理等。各成员各自运作管理,集团仅给予宏观指导。这样做,既不影响集团内各事业、企业的法人地位,又利于集团总部集中精力,做好市场和宏观规划,把握集团的总体发展方向。对集团来说,以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来:1)投资决策权。包括对各成员单位较大规模的扩建、改造、修缮投资和对外股权投资的决策权应该集中。2)成员单位接受外部投、融资的决策权应该集中。为了更好地控制整个集团的融资风险,保持合理的资本结构,避免因融资不当而危及集团生存,集团应牢牢把握以下融资决策权:重大投资项目的融资,超过资产负债率安全线的举债融资,导致股份比例变动的融资,增加注册资本的融资,成员单位的并购融资与租赁融资、发行债券、发行股票,以及成员单位改制中所涉及的融资问题。集团在集中重大融资权的同时,赋予成员单位的融资决策权仅限于:在资产负债率安全线内的限额举债、提取的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资,如流动资金借款、技术改造借款;成员单位自行决策的融资项目,则应由集团审查或备案。3)成员单位资产重组或土地置换的决策权应该集中。包括成员单位对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在集团。4)重要财务政策(如预算定额、开支标准、会计核算制度)的制定权不能分散到各成员单位,以防各行其是。5)主营业务的定价、主要产品的出厂价与内部协作价的制订权应由集团集中。6)基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权以及企业所得税的结算权应该由集团集中。7)各成员单位主要财务负责人的任免权,应由集团总部集中。特别是对一些新成立或兼并、收购的单位,集团还应该直接委派主管人员,以便加强财务约束力。8)其他集团认为需要集中的权利。
四、财务管理的层次划分
由于集团公司对成员子公司的投资结构不同,所以,在财务管理的方式方法上会有明显的区别。一般来说,集团公司内部的财务管理基本上可分为直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理;三是对同集团公司只有经济协议或合同关系,没有参股关系的联营、协作企业,在财务上只有结算关系不具有管理职责。根据集团公司对成员子公司的投资结构的不同,集团财务管理分为三个层次:第一层,对母公司、全资子公司的财务必须严格按照集团公司的财务管理要求和制度执行。第二层,对控股公司的财务管理要稍微松懈一些,应该允许他们自行拟订财务管理制度,但不能出现与集团公司的财务制度不一致或相矛盾的条款,各项财务制度和重大财务事项要由集团公司的董事会或总经理审查批准后方可执行。第三层,对参股公司的财务管理要比较松散一些。集团财务管理部门不应该对他们限制具体内容,只需要通过集团公司派到参股公司的董事,按照公司章程的规定,参与投资、分配等相关的重大决策,掌握分析其财务状况、经济效益和及其相关的重大变化等。全资子公司投资举办的企业(公司)的财务管理,集团应授权给各有关单位,由出资单位按照第一层次或第二层次的方式办理。 #p#分页标题#e#
五、财务管理的主要内容
集团公司财务管理涉及的内容较多,面较广,并与集团公司的集权和分权模式有关,其主要的内容有:预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策,结合本集团的实际情况,提出集团下年度的生产经营总体计划,提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的财务预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达,作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程的管理。资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府部门审批后实施。信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析,并及时提供给决策部门和决策人,定期进行财务评价。财务制度的管理。集团公司应该按照国家颁布的《会计法》及各项法律法规的要求,制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等,并根据上级政策的变化及时修订。财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
六、实行集成化财务管理是现代化企业的必然选择
在目前网络环境下,一切以顾客为导向,消费者追求个性化的消费,传统的大规模标准化生产已不为人们所接受,企业必须要转向柔性生产、定制生产。此外,全球经济一体化,竞争更加激烈,“以不变应万变”的传统企业集团组织结构必然要作出相应改变,在新的环境中,企业集团将采用一种新的组织结构,财务管理模式也必然要有所创新。同时,网络技术为新的财务管理模式———集成化管理提供了基础,因为网络技术使得财务管理在空间上、时间上和效率上都发生了改变,极大地延展了财务管理的能力和质量,使财务管理能达到原来不可企及的水平。所谓集成化财务管理是利用现代网络技术和信息集成方法,将财务与业务、与供应链集成起来,追求整体效率和效益的提高,实现缩短生产前置时间,提高产品质量和服务质量、提高企业的整体柔性,使企业具有低能耗、低物耗、高效益、高应变能力,实现企业物流、资金流和信息流的高度统一以及财务的适时管理,以适应柔性生产、组织扁平化和产品个性化的市场要求。这种财务管理模式与传统财务管理模式,其主要不同点在于,它是利用现代网络技术,将业务管理融合进财务管理中,实行从源头管理,通过远程处理、在线管理,实行对财务的动态管理,真正实现财务的事前计划、事中控制和事后反馈,实现对业务的全过程管理。但要实现集成化财务管理,不仅需要硬件设施能够跟上,更需要相应软件设施的配套。企业集团要采取一系列措施对企业流程进行再造,以适应网络时代集成化管理的需要。具体来说,大致包括三个方面:观念再造、流程再造和组织再造。#p#分页标题#e#
第一,企业再造的核心领域是对传统业务流程进行再造。在工业社会,业务流程按职能部门划分,虽然各部门的工作是有效的,但整个流程的运作则是低效的。尽管财务管理涉及到企业的每一项活动。但传统上它只对财务的收支进行管理,对财务收支的源头———业务活动很少涉及。要适应集成化财务管理的需要,势必要对企业的工作流程进行重组。首先打破企业部门内部界限,重组企业集团内部的工作流程,建立流程型群体,实现财务、业务的一体化和集团内部财务管理与业务管理的集成;然后将集团内部的业务流程再造推广到整个供应链中,集成从购买原料到对顾客提供有价值的产品和服务的一连串作业活动,减少供应链中不必要的中间环节,实现集团内部财务管理与整个供应链的结合。
第二,传统财务管理侧重于财务的核算管理,要转变到新的集成化财务管理模式。企业集团的各级员工,从最高层领导到最低层员工,都要转变业已形成的基本观念,进行创造性思维,重建企业文化。企业要多举办一些培训班,对员工进行培训,帮助他们接受新的管理思想和管理理论。
第三,适应工作流程的再造,企业的组织结构也要作出相应改变。传统的企业中,组织结构是由“金字塔”型的职能部门组成,财务部门与业务部门各自独立,互不相干;同时,受管理幅度的限制,存在大量中层管理人员,财务部门从最高层领导到最低层会计人员之间存在很多中间管理层。进行业务流程重组后,财务、业务实现了一体化,财务部门、业务部门分工界限日益模糊并趋于融合,跨职能型群体大量出现;同时,管理幅度增大,必然要缩减乃至取消中间管理层,组织结构呈现扁平化、网络化趋势。
参考文献
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