第 1 章 绪论
1.1 研究背景
目前我国家电市场受到经济全球化浪潮的不断冲击，在我国家电企业自身不断发展的背景下，我国近十年来一直都重点扶持和培养我国的家电企业，这也为我国家电企业的跨国并购提供了良好的环境，也使得家电产业成为我国国民经济蓬勃发展的重要组成部分之一。家电企业目前在我国产业市场中呈现出市场化程度高、竞争强度大的特点，我国本土家电品牌自改革开放以来，历经 30 年的发展，
1.1 研究背景
目前我国家电市场受到经济全球化浪潮的不断冲击，在我国家电企业自身不断发展的背景下，我国近十年来一直都重点扶持和培养我国的家电企业，这也为我国家电企业的跨国并购提供了良好的环境，也使得家电产业成为我国国民经济蓬勃发展的重要组成部分之一。家电企业目前在我国产业市场中呈现出市场化程度高、竞争强度大的特点，我国本土家电品牌自改革开放以来，历经 30 年的发展，
已经在国际家电市场中取得了一席之地，我国每年的家用电器生产量位列全球第一。各个家电企业的盈利性、市场份额以及产品质量已经在国际中享有盛誉。
但随着全球家电产业的不断发展，家电企业在这种激烈的竞争环境下想要维持住自身的市场份额和市场影响力，就必须根据自身的实际情况找到适合自身的发展方式，在激烈的市场竞争中确立自身的竞争优势。纵观全球的家电企业发展史，首先要么通过企业自身的内部发展，逐渐积累资本和财富，通过循序渐进的方式在日益激烈的竞争环境中稳步发展。其次就是通过并购的方式，收购对自己有利的优质资产，整合资源占有市场，快速的开阔市场，实现纵向一体化或者横向一体化。就家电行业处于领先地位的美国来说，大部分的美国家电企业也是通过并购的方式实现企业的做大做强，相比于通过企业自身的内部发展，并购对于企业在激烈的市场环境中获得成功更具有可行性。
海尔从一个濒临倒闭的小的家电生产厂到现在我国家电的龙头企业，“走出去”战略与海尔的成功密不可分，初期阶段是从简单的出口商品到海外市场，标致手段就是跨国建厂，跨国并购是海尔实施发展战略的主要手段。相比于国际化战略强调企业充分利用自身内部的资源跨国建厂，全球化战略更加注重产品适应当地市场的能力，即本土化策略，最重要的环节就是整合自身的资源并有效的加以运用。
就目前全球家电企业的格局来看，仍然呈现出三足鼎立的发展态势，即美国、日本、欧洲三个地区的家电生产商和销售商占领着全球大多数的家用电器市场份额并且具备极高的市场影响力。我国家用电器企业在这种三足鼎立似的家用电器产业格局下不断发展做强，抓住跨国并购的机遇期努力以跨国并购的方式提升自身实力。但是如何在激烈的家电市场中存活下来成为了我国家电企业必须要首先解决的关键问题。不管是哪个国家的家电生产企业，只有规划好正确的跨国并购方案，才可以在激烈的竞争中站稳脚跟，把握住机遇获得成功。
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1.2 研究意义
我国家电企业的跨国并购活动在最近 5 年呈现出愈演愈烈的局面，跨国并购能否为并购方带来成功也是理论界和实务界非常关注的问题。就目前的家电企业跨国并购的特点来看，跨国并购涉及的金额、规模都非常巨大，被并购方不乏世界知名的家电品牌。而对于并购方来说，实施跨国并购是否真的可以提高公司的市场价值、市场份额以及其他在并购当初想要实现的目的，还需要在理论研究和实践分析相结合的角度上对其进行阐述并做出合理解释。
第 3 章 海尔并购 GE 家电背景及动因 ...................... 17但随着全球家电产业的不断发展，家电企业在这种激烈的竞争环境下想要维持住自身的市场份额和市场影响力，就必须根据自身的实际情况找到适合自身的发展方式，在激烈的市场竞争中确立自身的竞争优势。纵观全球的家电企业发展史，首先要么通过企业自身的内部发展，逐渐积累资本和财富，通过循序渐进的方式在日益激烈的竞争环境中稳步发展。其次就是通过并购的方式，收购对自己有利的优质资产，整合资源占有市场，快速的开阔市场，实现纵向一体化或者横向一体化。就家电行业处于领先地位的美国来说，大部分的美国家电企业也是通过并购的方式实现企业的做大做强，相比于通过企业自身的内部发展，并购对于企业在激烈的市场环境中获得成功更具有可行性。
海尔从一个濒临倒闭的小的家电生产厂到现在我国家电的龙头企业，“走出去”战略与海尔的成功密不可分，初期阶段是从简单的出口商品到海外市场，标致手段就是跨国建厂，跨国并购是海尔实施发展战略的主要手段。相比于国际化战略强调企业充分利用自身内部的资源跨国建厂，全球化战略更加注重产品适应当地市场的能力，即本土化策略，最重要的环节就是整合自身的资源并有效的加以运用。
就目前全球家电企业的格局来看，仍然呈现出三足鼎立的发展态势，即美国、日本、欧洲三个地区的家电生产商和销售商占领着全球大多数的家用电器市场份额并且具备极高的市场影响力。我国家用电器企业在这种三足鼎立似的家用电器产业格局下不断发展做强，抓住跨国并购的机遇期努力以跨国并购的方式提升自身实力。但是如何在激烈的家电市场中存活下来成为了我国家电企业必须要首先解决的关键问题。不管是哪个国家的家电生产企业，只有规划好正确的跨国并购方案，才可以在激烈的竞争中站稳脚跟，把握住机遇获得成功。
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1.2 研究意义
我国家电企业的跨国并购活动在最近 5 年呈现出愈演愈烈的局面，跨国并购能否为并购方带来成功也是理论界和实务界非常关注的问题。就目前的家电企业跨国并购的特点来看，跨国并购涉及的金额、规模都非常巨大，被并购方不乏世界知名的家电品牌。而对于并购方来说，实施跨国并购是否真的可以提高公司的市场价值、市场份额以及其他在并购当初想要实现的目的，还需要在理论研究和实践分析相结合的角度上对其进行阐述并做出合理解释。
我国当今学者对于家电企业的并购绩效研究多数采用实证检验的方法，但是就目前来说尚未形成统一的结论说明实施跨国并购就能够提升并购方甚至被并购方的绩效，且与之相关的案例分析以及分析成果还不够丰富。家电企业作为我国成熟企业的代表之一，无论哪一家家电企业的跨国并购的实施都能够对我国的经济发展带来深远的影响。海尔并购 GE 家电作为 2016 年最热门的家电并购案例，引起了社会各界专家人士的重视，分析此次案例具有非常强的现实意义。本文首先梳理与跨国并购相关的绩效理论作为本案例分析的理论基础，然后通过分析我国和全球家电行业的发展态势以及被并购方 GE 家电的市场地位为海尔并购 GE 家电的背景做出铺垫。其次在分析海尔和 GE 家电双方市场地位的基础上总结出海尔作为并购方并购 GE 家电的四层动因。然后站在并购方海尔的视角下，结合协同效应分析法、EVA 指标分析法以及经营绩效分析法三个方面来衡量海尔跨国并购 GE家电后的绩效，为我国其他家电企业实施跨国并购做出经验借鉴以及启示。
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第 2 章 跨国并购及并购绩效理论基础
2.1 跨国并购概念及类型
2.1.1 跨国并购概念
（1）跨国并购的定义
跨国并购指的是指某一国的企业为了实现自身的发展需要，购买他国的优质资产、股份或者与他国的企业共同建立一个新的企业，一种跨越国家的限制实施的投资活动[41]。
（2）跨国并购的方式
对于大多数的跨国并购案例来说，并购方大多使用现金、债务或者发行股份的方式取得被并购方资产或者股权的所有权。这两者收购标的的区别在于收购被并购方的股权为了控制该企业，对被并购方拥有较大的控制权。而购买对方的优质资产只是一种单纯的资产买卖，企业在购买对方的资产后不会承担被并购方的债务也不享有被并购方自身所拥有的权利[42]。
2.1.2 跨国并购类型
（1）横向并购
横向并购指的是企业在制定并购计划时不选择那些涉及到自身上下游的目标公司，而是选择同类型的企业进行并购，这些企业在同一市场上大多都存在竞争的关系，企业生产的产品以及两者之间的科研创新水平相差不明显[43]。对于横向并购来说，可以使被并购方能够迅速产生规模效应从而降低生产成本，其次可以降低自身的财务费用以及销售、管理费用，从而扩宽并购方和被并购方两者的市场营销渠道，提高市场的占有率，增强品牌的辨识度。
（2）纵向并购
纵向并购与横向并购相比，不涉及同行业之间的并购，更多的是指并购方选择收购自己上游的原材料供应企业或者加强对他们的控制，以及并购方并购下游的零售商或者加强对他们的控制，从而扩宽自身的销售渠道。纵向并购从本质上来讲，是指的并购方选择与自己处于不同制造阶段、处于在统一产业链中上下游的企业。实施这种并购方法有利于加强并购方对整个供应链的控制，增强自身的讨价还价能力从而降低费用，提升盈利性[44]。
（3）混合并购
混合并购是指的并购方想要开阔新的市场，打造出创新性的产品进入新的领域，其本质目的即实施多元化战略。并购方在制定并购计划时选择的目标公司与自身并不处于同一条产业链当中，在同一市场中也不直接存在竞争关系，与并购方自身的性质存在差异。企业再进行并购行为时选择使用混合并购可以获得横向和纵向并购的优点，也可以为企业自身获得更为有利的发展条件创造便利，有益于为并购方在新的竞争领域中扫清障碍。但是在实施混合并购时前为了提高并购成功的机率需要进行完整性评估[45]。
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第 2 章 跨国并购及并购绩效理论基础
2.1 跨国并购概念及类型
2.1.1 跨国并购概念
（1）跨国并购的定义
跨国并购指的是指某一国的企业为了实现自身的发展需要，购买他国的优质资产、股份或者与他国的企业共同建立一个新的企业，一种跨越国家的限制实施的投资活动[41]。
（2）跨国并购的方式
对于大多数的跨国并购案例来说，并购方大多使用现金、债务或者发行股份的方式取得被并购方资产或者股权的所有权。这两者收购标的的区别在于收购被并购方的股权为了控制该企业，对被并购方拥有较大的控制权。而购买对方的优质资产只是一种单纯的资产买卖，企业在购买对方的资产后不会承担被并购方的债务也不享有被并购方自身所拥有的权利[42]。
2.1.2 跨国并购类型
（1）横向并购
横向并购指的是企业在制定并购计划时不选择那些涉及到自身上下游的目标公司，而是选择同类型的企业进行并购，这些企业在同一市场上大多都存在竞争的关系，企业生产的产品以及两者之间的科研创新水平相差不明显[43]。对于横向并购来说，可以使被并购方能够迅速产生规模效应从而降低生产成本，其次可以降低自身的财务费用以及销售、管理费用，从而扩宽并购方和被并购方两者的市场营销渠道，提高市场的占有率，增强品牌的辨识度。
（2）纵向并购
纵向并购与横向并购相比，不涉及同行业之间的并购，更多的是指并购方选择收购自己上游的原材料供应企业或者加强对他们的控制，以及并购方并购下游的零售商或者加强对他们的控制，从而扩宽自身的销售渠道。纵向并购从本质上来讲，是指的并购方选择与自己处于不同制造阶段、处于在统一产业链中上下游的企业。实施这种并购方法有利于加强并购方对整个供应链的控制，增强自身的讨价还价能力从而降低费用，提升盈利性[44]。
（3）混合并购
混合并购是指的并购方想要开阔新的市场，打造出创新性的产品进入新的领域，其本质目的即实施多元化战略。并购方在制定并购计划时选择的目标公司与自身并不处于同一条产业链当中，在同一市场中也不直接存在竞争关系，与并购方自身的性质存在差异。企业再进行并购行为时选择使用混合并购可以获得横向和纵向并购的优点，也可以为企业自身获得更为有利的发展条件创造便利，有益于为并购方在新的竞争领域中扫清障碍。但是在实施混合并购时前为了提高并购成功的机率需要进行完整性评估[45]。
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2.2 企业跨国并购动因理论
2.2.1 实现并购协同效应
我国大型企业在自身发展的阶段中都或多或少地利用并购以及重组的手段，支持自身的发展战略，扩大企业规模，提高市场的占有率。企业在实施跨国并购后可以帮助自身达到规模效应，降低生产成本，也可以加强自身的科研创新能力，获取海外优秀的科研人才，掌握海外优质的核心技术。这些都会使得企业增强自身的品牌效应、竞争力，股东也可以获得可观的投资回报。对于现处的经济环境来说，企业之间进行跨国并购是获得海外优质资产的主要手段，越来越受到各企业的重视。企业实施并购可以实现财务、管理以及经营上的协同效应，使得并购方在激烈的市场竞争中增强自身控制风险的能力[46]。海尔实施“走出去”战略目的就是为了实施跨国并购获取海外市场，实现协同效应，保持自身在我国家电行业中的领先地位。
2.2.2 获取先进技术和跨国资源
2.2.1 实现并购协同效应
我国大型企业在自身发展的阶段中都或多或少地利用并购以及重组的手段，支持自身的发展战略，扩大企业规模，提高市场的占有率。企业在实施跨国并购后可以帮助自身达到规模效应，降低生产成本，也可以加强自身的科研创新能力，获取海外优秀的科研人才，掌握海外优质的核心技术。这些都会使得企业增强自身的品牌效应、竞争力，股东也可以获得可观的投资回报。对于现处的经济环境来说，企业之间进行跨国并购是获得海外优质资产的主要手段，越来越受到各企业的重视。企业实施并购可以实现财务、管理以及经营上的协同效应，使得并购方在激烈的市场竞争中增强自身控制风险的能力[46]。海尔实施“走出去”战略目的就是为了实施跨国并购获取海外市场，实现协同效应，保持自身在我国家电行业中的领先地位。
2.2.2 获取先进技术和跨国资源
随着科研技术发展节奏的不断变快，各行业生产的产品也因科研技术的快速发展生命周期变得越来越短暂。由于我国较之海外发达国家的科研力量较弱，我国很多传统的制造业企业仅仅依靠自身的科研技术和研发力量跟不上全球产品更新的节奏。对此很多企业采用的战略是租用海外现金的技术或者通过购买许可证的方式，但是这些应对措施都会因为时效性或者实用性出现纰漏。只有企业实施跨国并购才能够避免这些问题，能够从本质上突破技术困境，实施跨国并购获得海外企业的先进技术，缩小与发达国家企业技术之间的鸿沟，对于我国制造业企业进行格局转型具有重要意义，能够从本质上提高企业的财富价值[47]。#p#分页标题#e#
2.2.3 跨国企业战略转型的需要
我国自从推广“走出去”战略之后，越来越多的企业把跨国并购作为自身战略转型、提升品牌辨识度以及提高自身科研创新能力的重要手段。“一带一路”的推广也继续推动了这种并购浪潮。综合来看企业实施跨国并购相比于其他渠道进行企业转型成本较低，重要的是可以节省转型时间。随着我国企业实施跨国并购的次数越来也越多，企业所拥有的经验也越来越丰富，我国学者们对于企业实施跨国并购战略的理论研究以及绩效的评价方法也日趋成熟。海尔自实施全球化战略以来，在选择被并购方时的核心原则是选择那些在原有市场上本身就盈利的企业，且被并购方的生产、销售政策与海尔相似。其次选择的被并购方要满足海尔已规划好的长期发展战略，最后重视跨国并购后的整合问题，尤其是现金流和销售渠道的整合[48]。海尔实施跨国并购战略也可以和海外知名大企业进行合作实现共同做大做强，例如本文分析的案例“海尔并购 GE 家电”案例，就是海尔通过跨国并购通用电气旗下的百年家电品牌——GE 家电部门，从而可以和通用电气进行合作，为海尔自身的企业转型提供便利。
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2.2.3 跨国企业战略转型的需要
我国自从推广“走出去”战略之后，越来越多的企业把跨国并购作为自身战略转型、提升品牌辨识度以及提高自身科研创新能力的重要手段。“一带一路”的推广也继续推动了这种并购浪潮。综合来看企业实施跨国并购相比于其他渠道进行企业转型成本较低，重要的是可以节省转型时间。随着我国企业实施跨国并购的次数越来也越多，企业所拥有的经验也越来越丰富，我国学者们对于企业实施跨国并购战略的理论研究以及绩效的评价方法也日趋成熟。海尔自实施全球化战略以来，在选择被并购方时的核心原则是选择那些在原有市场上本身就盈利的企业，且被并购方的生产、销售政策与海尔相似。其次选择的被并购方要满足海尔已规划好的长期发展战略，最后重视跨国并购后的整合问题，尤其是现金流和销售渠道的整合[48]。海尔实施跨国并购战略也可以和海外知名大企业进行合作实现共同做大做强，例如本文分析的案例“海尔并购 GE 家电”案例，就是海尔通过跨国并购通用电气旗下的百年家电品牌——GE 家电部门，从而可以和通用电气进行合作，为海尔自身的企业转型提供便利。
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3.1 并购企业简介 ............................................... 17
3.1.1 海尔简介 ......................................... 17
3.1.2 GE 家电简介 .......................................... 18
第 4 章 海尔并购 GE 家电绩效分析 .......................... 30
4.1 并购协同效应分析 ................................. 30
4.1.1 经营协同效应分析 ............................. 30
4.1.2 财务协同效应分析 .......................... 35
第 5 章 海尔并购 GE 家电的启示 ............................ 57
5.1 海尔并购 GE 家电成功的原因 ......................... 57
5.1.1 “人单合一”模式得被并购方的认可 .......................... 57
5.1.2 “轻度整合策略”的有效性 .............................. 57
第 5 章 海尔并购 GE 家电的启示
5.1 海尔并购 GE 家电成功的原因
5.1.1 “人单合一”模式得被并购方的认可
至今为止，“人单合一”模式是海尔已经探索了 13 年，其经营理念和企业文化都是紧紧围绕“人单合一”模式，也是在为了应对家电产业的激烈竞争从而推出的全新的营销模式，即把权利下放给员工，注重员工和客户之间的这种最直接的关系，每一位员工都有自主的权利决定优惠的程度，从而拉近海尔与客户之间的距离。相较于以往传统的经营管理模式，“人单合一”模式打破了传统的以公司制定经营准则的固定化思维模式。海尔并购 GE 家电与 GE 家电母公司通用电气洽谈时，通用电气总裁杰克·韦尔奇以及大中华区总裁罗邦民对海尔的“人单合一”模式高度赞赏，认为这种经营理念特别符合北美地区以及欧洲地区消费者的消费价值观，消费者在海尔旗下的各个专卖店、自营店等选购商品时，能够切身体会这种差异化服务带来的便利，且这一经营理念使员工具有非常强的责任感和使命感，能够以公司的利益和价值作为工作的首要动力，这种潜移默化的工作氛围和理念能够为海尔创造出巨大的价值。
5.1.2 “轻度整合策略”的有效性
大多数企业在实施跨国并购后面临的最主要的问题就是不同地域之间不同文化之间的碰撞，以及每个国家对于相关法律的设定不同，并购方如果不能解决这些问题，将会在资产管理、财务整合和生产经营等环节产生风险，GE 家电的优秀人才也将会大量流失。海尔为了尽可能降低这种风险，采用了轻度整合的策略，保留了 GE 家电这个百年的优质品牌，GE 家电依旧在北美市场独立经营，增强其独立性，跨国并购的两个企业面临的不仅仅有跨国文化差异同时还有企业文化的不同。如果海尔在跨国并购 GE 家电之后文化整合不成功或者不理想，将会导致大量的人才出走并且将可能成为并购失败的主要原因。为了不会出现这种情况，海尔采取了轻度整合策略。海尔为了降低跨国并购 GE 家电后人才的流失率，在实施“人单合一”模式经营文化的基础上与 GE 家电原有的企业文化相结合，降低 GE家电原有员工被并购后产生的文化障碍和私人障碍。海尔为 GE 家电创造了一处自由发展的平台，也为 GE 家电这块百年品牌能够继续升值奠定基础。
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第 6 章 结论与展望
6.1 结论
参考文献（略）
大多数企业在实施跨国并购后面临的最主要的问题就是不同地域之间不同文化之间的碰撞，以及每个国家对于相关法律的设定不同，并购方如果不能解决这些问题，将会在资产管理、财务整合和生产经营等环节产生风险，GE 家电的优秀人才也将会大量流失。海尔为了尽可能降低这种风险，采用了轻度整合的策略，保留了 GE 家电这个百年的优质品牌，GE 家电依旧在北美市场独立经营，增强其独立性，跨国并购的两个企业面临的不仅仅有跨国文化差异同时还有企业文化的不同。如果海尔在跨国并购 GE 家电之后文化整合不成功或者不理想，将会导致大量的人才出走并且将可能成为并购失败的主要原因。为了不会出现这种情况，海尔采取了轻度整合策略。海尔为了降低跨国并购 GE 家电后人才的流失率，在实施“人单合一”模式经营文化的基础上与 GE 家电原有的企业文化相结合，降低 GE家电原有员工被并购后产生的文化障碍和私人障碍。海尔为 GE 家电创造了一处自由发展的平台，也为 GE 家电这块百年品牌能够继续升值奠定基础。
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第 6 章 结论与展望
6.1 结论
参考文献（略）
