本文是MPA论文，从S传媒集团演化过程分析可以看出，媒体融合发展不仅推动了内容生产和运营模式的创新，也促使组织结构在不断发生变革，由此带来各盈利主体以及组织之间的协调联动所产生的组织绩效问题，而可量化的财务指标是企业绩效评价体系中的重要组成部分，财务管理的价值化导向有助于在组织变革中为组织的绩效考核提供正向引导。在利用杜邦模型对融合路径效果的实证检验中，从权益净利率的同行业对比分析可以看出布局渠道平台构建了企业的竞争优势，确保S传媒企业在同行业下降时保持了增长趋势；通过对资产净利率的指标进一步分解，可以看出组织变革激发了团队的积极性，起到提高运营效率的作用。财务作为参与企业全程管理的重要环节，而在媒体转型过程中，内容生产模式依旧处于探索中，业务发展和创新本身的不确定性也带来业务模式不断的尝试和变化。笔者结合S传媒集团的实际发展情况，从财务视角对S传媒集团的融合路径进行研究，并提出保障措施，进而实现推动企业的健康发展。本文通过访谈以及内部资料的整理，在企业发展的技术、内容、营销、人才、资金、管理等企业资源要素中，选择了对外的平台终端重整和对内的姐织架构两个具有代表性、概括性的评价要素，平台终端是媒体企业内容生产和业务经营的载体，同时也是财务数据的最重要来源之一
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第1章绪论
S传媒集团是依托于报业集团的新闻内容优势构建的新媒体平台，随着文化体制改革逐步深入，新闻媒体企业形成了宣传和经营“两分离”的管理体制，在完成转企业改制后，从最开始的新闻网站到独立运营，内容生产和运营模式的创新使媒体企业组织结构不断发生变革。按照“立足山东、全国一流、面向世界”的目标定位，坚持深耕省内，以全国视野推进平台建设，利用技术赋能，推进“新闻＋政务＋服务”功能设计，不断推动公司经营发展。2015年7月，整合报业集团内部新媒体组建而成的S传媒集团正式挂牌成立，标志着省内互联网新闻产业进入了整合行业资源、深度融合发展、实现转型升级的新阶段。面对商业网站和自媒体所带来的冲击，新闻媒体的意识形态属性决定了企业很难突破原有的经营模式。近年来，报业集团旗下的纸质媒体面临着业绩全面下滑的发展困境，S传媒集团在新媒体发展、新媒体与传统媒体融合等方面的实践探索，具有了一定的研究价值和借鉴意义。媒体融合的发展趋势，逐渐模糊了传统媒体和新媒体企业的经营界限，媒体企业财务管理势必要进一步优化，才能适应并且推动企业的良性发展。企业的发展必然引起组织结构变革，财务融入组织绩效管理，有助于企业价值创造导向的实现。财务管理活动通过与对外的平台终端、对内的组织结构的深度互动，进而推动企业的健康发展。
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第2章理论与文献综述
2.1媒体融合文献
综上所述，技术创新带来的是传媒行业颠覆性的变革，媒体竞争力的两个关键点是内容传播和全媒体营销，其体现在媒体介质的不断更新上。媒体融合不只是电视、报纸、广播、网络等媒介的融合，而是根据传播理念需要，把不同媒体在内容、技术、人才、组织等方面优势进行整合再利用，合理运用传统媒介与新兴媒介多种手段进行一体化传播，使其功能、手段、价值得以全面提升的一种运作模式，以实现由单一媒介的竞争力变为多媒体的共同竞争力。媒体融合不仅改变了传播形态以12及思维方式，还推动了传播手段和渠道、媒介形态和功能、资本所有权、组织结构等一切要素的融合，最终形成互联网时代的融合型平台生态圈。但媒体融合也面临着知识产权的问题。王国柱（2016）提到，从产业视角观察，排除单纯事实消息的时事新闻，新闻从业者创作的具有独创性的智力属于新闻作品，媒体融合发展最为直接的表现就是新闻作品在异质媒体之间的转换。新闻作品作为著作权的客体，同时是媒体版权利益的载体，需要在法律层面上得到著作权的保护。如果说企业的发展都需要有护城河，采访权、著作权便是媒体的赖以生存的生产力。
2.2组织变革理论
S传媒集团的发展道路是自己摸索出来的，组织结构往往根据企业对业务的重视程度做出适当的调整，内部利益分配的复杂化需要企业在组织变革中发挥组织协同能力，调动运营主体的积极性以完成集团组织绩效。钱德勒（2002）的结构追随论，提出战略决定结构、结构跟随战略，组织结构反映了企业的战略目标与实现途径，企业所采用的特定组织结构是为满足实现管理决策层所制定战略的需要而设计的，结构是战略的产物，组织结构变化直接受到战略变化的驱动。公司的组织架构应根据战略变化而调整，基于公司层面战略的差异，母公司对子公司有三种不同的管理风格，即财务控制、战略规划与战略控制。文中认为报业组织的结构创新路径是在重新组合现有资源的基础上，以组织发展战略为目标导向，打通媒介技术、内容生产、产品消费与产业运营之间的联系，实现组织结构扁平化，向柔性化、虚拟化和大跨度横向一体化的转变。这种扁平化的组织结构要求破除自上而下的垂直结构、打破部门界限、精简组织层级、增加管理幅度来建立一种紧凑的横向组织。为应对不断变化的外部环境，新的生产流程和组织结构体现了企业在发展中对产业的把控、对业务链条的重视程度。只有调整好企业的组织结构，理）顿各部门之间、各部门内部的关系并明晰权责，才能为下一步的流程设计、绩效考核体系打下基础。
第3章S传媒集团融合发展阶段分析.....................17
3.1S传媒集团行业背景介绍.................18
3.2S传媒集团融合发展阶段.................21
第4章财务视角下S传媒集团融合路径分析.................29
4.1财务视角下S传媒集团融合路径分析.................29
4.2杜邦模型的实证检验分析.................34
第5章财务视角下S传媒集团融合发展的保障措施.................40
5.1财务协同推动信息化建设.................41
5.2全面预算强化风险管控.................44
5.3绩效考核引导价值创造.................45
5.4财务专业化储备人力资源.................46
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第5章财务视角下S传媒集团融合发展的保障措施
5.1财务协同推动信息化建设
媒体转型过程中，业务发展和创新本身的不确定性带来业务模式不断尝试和变化，新业务拓展难免会采用激进的方式，更倾向于“法无禁止即可为”。但由于财务人员长期谨慎性的工作需求，财务工作的原则是“法无明文不可为”，更倾向于规避公司的经营风险，采用更稳健的操作。因此对创新业务所提供的财务建议以及会计核算、税务处理等未能很好满足业务部门的预期。以公司经营范围外业务开具发票项目为例，随着国家简政放权，除法定必须事先审批的业务类型，公司为了培育新项目，完全可以在经营范围以外进行业务创新。媒体的意识形态属性意味着媒体企业的核心竞争力是内容生产的创造力，由于技术的迭代更新推动了传媒行业的发展，为内容、平台、资源深度融合提供了可实现路径，与过去财务管理模式侧重于实务相比，融媒体时代对财务管理的信息化也提出了更高的要求，新媒体的财务管理应该将更多的精力与时间放在如何实现数据分析与决策支持上。财务管理目标需要保持与企业战略目标一致，进行具有前瞻性的规划，逐渐建立全流程的信息化财务管理体系，提高财务的数据处理能力，促进业财融合。
5.2全面预算强化风险管控
搭建战略导向的预算管理体系，建立有效内部控制，以确保集团实现经营指标、提升经营绩效、防范经营风险为目标，将预算明细化、项目化，做到事前有计划、事中可控制、事后能考核，强化对企业经营活动的事中管理，以确保企业实现既定的经营目标，促进企业发展战略的实现。预算明细化是指在年初预算将集团任务指标分解到运营部门任务指标或非运营部门费用指标，细化年初部门预算关键项目，例如人工成本、差旅费、三公经费等，结合账套每月出具部门执行情况进行对比预警。项目预算是指财务对业务链条的管理向前延伸到项目预算，以项目预算为基点，对预算、合同、收入、回款、发票、成本、费用等执行进度全面列示，控制项目利润率以实现整体组织绩效。媒体企业融合是运用互联网思维，在内容生产、渠道平台、经营和管理等方面的产业融合，企业发展路径不同，侧重点也不同。而其跨媒体、跨行业的内在需求，对企业组织结构提出了更高的要求。
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第6章结论与展望
论文通过访谈对S传媒集团在发展中面临的情景、战略选择、关键行为进行分析，总结出“深耕省内增强区域优势－并购报业集团内部平台－融合省内新闻媒体资源”的融合发展路径，识别出渠道平台和组织架构两个具有综合性、代表性的评价要素，从财务视角结合两个评价要素，搭建S传媒集团融合发展路径模型，分析财务管理对融合发展路径的推动作用。财务管理目标需要保持与企业战略目标一致，并进行具有前瞻性的规划，因此提出了通过财务协同推动信息化建设、全面预算强化风险管控、绩效考核引导价值创造、财务专业化储备人力资源等具体措施，促进业财融合，为实现企业价值最大化提供保障。虽然发票项目在流程上已不再直接限制，但实际操作中解答非常保守，仅允许公司偶尔开具经营范围以外的项目。这就使得财务人员为了便于管控，为避免频繁出现偶然性业务，引发不必要的税务风险，依旧将发票项目限制在经营范围内，这无疑会给业务创新带来阻碍。
参考文献（略）
