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第 1 章 绪论
本文从 B 公司现状的实际情况出发，针对其绩效考核管理方面存在的问题，依据 OKR 论及相关绩效管理理论，对 B 公司绩效考核方面，进行了深入的研究并提出优化方案，其研究意义在于两个方面：第一是理论意义，第二是实践意义。（1）理论意义：① 理论为企业服务：利用 MBA 课程中习得的专业知识和工具，对 B 公司现存的内部员工绩效管理问题进行了深入研究，运用 OKR 相关理论模型，为公司制定出对应绩效考核优化方案，使公司内部良性发展，改善员工个人绩效，从而提高公司的整体绩效，为企业今后的可持续良性发展提供前提和保障。② 理论为行业服务：作为典型的创意型中小型企业成员之一，B 公司不仅与大多数同行面临相似的市场环境，而且在企业内部绩效管理方面与众多其他创意型中小企业存在着共同的特点和问题。通过对 B 公司绩效考核现状的研究，可以为其他中小型创意企业提供参考价值，使国内创意企业在激烈的市场竞争中健康发展。③ 理论为国家服务：作为国民创意产业的重要组成部分，创意产业是国民经济中的朝阳产业。本文基本框架概如下：第一章主要以找出创意型中小企业 B 公司绩效考核中存在的问题。通过选题背景，研究意义及文献综述，回答从事该课题研究的原因。本文第二、三章，通过绩效考核相关理论介绍及企业内外部环境分析，为 B 公司找到当前面临的问题和理论依据。第 4 章具体分析 B 公司绩效考核现存问题及成因。第五章给出具体的优化方案；第六章阐述实施保障措施，第七章为总结。
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第 2 章 绩效考核相关理论概述
2.1 绩效及绩效考核基本概念
绩效是一个常见于管理活动中的名词，绩效的直接因素是行为，但是要衡量员工对公司的贡献程度，必须通过工作结果加以说明。在某些类型的工作中，对工作结果的评估非常困难，因此，反映在工作或工作行为中的员工个人特征必须成为评估的主要内容。因此可以通过综合方法定义绩效，以平衡工作行为和成果。因此，可以预测观察并且可以进行评价的行为可称为绩效。①由于管理的对象是有思想的人，人与人之间的相处本就蕴含了许多危机，如何管理好绩效，就是如何管理好产生绩效的员工。正因为绩效管理的对象特征，绩效管理被列为最难的管理课题。
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2.2 绩效考核相关理论
德鲁克认为，为实现价值，有必要将宏观使命转变为一个具体目标。无论目标管理的外部形式如何变化，其原始内容都应围绕特定目标保持不变，并且在设置，评估和实践的所有方面都必须以目标为导向。目标管理法包含需要有明确目标、周密的执行计划、相互为用，具体来说，它在实施过程中必须包含两个方面。首先是评估实施者应与每个员工进行充分的沟通和协商，共同确定适合每个被评估者的工作目标。其次，有必要根据目标的实现与被评估对象进行定期交流。目标管理方法（MBO）的优点是设定工作目标的过程由经理和被评估对象共同制定，从而有效地提高了员工的工作热情和评估协调性，促进了进一步的职责分工，并有助于待评估。努力实现个人工作目标；缺点是不同部门和人员之间缺乏共同的目标，这使得难以对不同员工或部门进行横向比较分析，并且不能为将来的晋升决策提供依据。
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第 3 章 B 公司内外部环境分析........................................................................................18
3.1 公司概况....................................................................................................................18
3.2外部环境分析............................................................................................................22
3.3 内部环境分析............................................................................................................23
第 4 章 B 公司绩效考核现状及问题剖析........................................................................28
4.1 绩效考核现状............................................................................................................28
4.2 现有绩效考核问题的原因分析................................................................................32
第 5 章 B 公司绩效考核优化方案.....................................................................................37
5.1 设定目标（O） ........................................................................................................37
5.2 明确关键结果（KRs）............................................................................................39
第 6 章 B 公司绩效考核优化方案的实施保障.................................................................46
6.1 时间安排..........................................................46
6.2 资源保障..............................................47
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第 6 章 B 公司绩效考核优化方案的实施保障
6.1 时间安排
OKR 可以在公司，团队和个人级别上实施，但是实施范围越广，操作起来就越困难，因此公司必须预先决定在哪个级别上实施 OKR。通常，首次引入 OKR 的公司会选择在较小的组织级别进行试验。B 公司首次引入 OKR 工作法，以季度为单位，先从设计部开始实施，一年后扩大到所有部门及整个公司。OKR 的时间安排表见表6.1，设计部具体实施时间安排见图 6.2。从企业内部挑选出 5 位成员，组成 OKR 专项组。要让 OKR 系统有效地发挥作用，整个组织，包括高管都需要使用这套系统，没有例外，也不能随意退出，在应用 OKR 系统过程中，可能有些员工会适应得慢一些，也不排除会有人抗拒或以各种借口拖延。为了促使这些员工能尽快应用 OKR 系统，成立 OKR 专项小组，组内每个成员都是帮助 OKR 顺利推进的“导师”。OKR 系统不需要每天跟踪，但需要以一周为单位，进行定期检查。导师的作用除了帮助员工坚持使用 OKR 以外，也要每周参与和员工的沟通和检查，听取员工的建议，随时防止绩效下降的可能。
6.2 资源保障
(1) 高管的支持。OKR 实施过程中最首要的是能够得到高管的支持。当今时代充满了各种新生事物的刺激，不断在争夺我们的眼球和想法。但是任何好的想法，离开了高管的支持，难以想象该如何继续执行。如果能够获得高管的支持，那么该项目将会被大部分员工拥护和服从。如果领导者显然对当前的变革项目不感兴趣，则员工一定不会执行的很好，失败将会成为必然。B 公司的高管充分认识到当前企业外部环境的威胁和内部员工士气不振的现状，打算从设计部开始使用 OKR 工作法来弥补因绩效管理的缺失导致的各方面问题。（2）人力资源部的支持OKR 工作法对于大部分员工来说是一个新的工作方式，它与其他绩效管理工具有很多不同之处。在实施 OKR 之前，需要向员工提供一些基本原则培训，让员工对OKR 的理解达到相同的认知程度，同时培训需要得到人力资源部门的支持。
